Einleitung

Der US‑Psychologe Philip E. Tetlock untersuchte in mehreren großen Prognose‑Wettbewerben, wie treffsichere Vorhersagen entstehen. In seinem Buch Superforecasting schildert er und Ko‑Autor Dan Gardner, dass zahlreiche Hobby‑Prognostiker bessere Trefferquoten erreichen als hochbezahlte Experten, sofern sie bestimmte Denk‑ und Arbeitsweisen einhalten. Da Anleger an der Börse täglich Prognosen zur weiteren Kursentwicklung treffen (bewusst oder unbewusst), lohnt es sich, die Erkenntnisse dieses Buches auf das „Börsen‑Denken“ zu übertragen.

Das nachfolgende Dokument fasst die wichtigsten Punkte des Buchs zusammen und zeigt, wie sie beim Investieren helfen können. Es handelt sich nicht um persönliche Anlageberatung, sondern um allgemeine Hinweise auf Denk‑ und Analyseprozesse, die erfolgreiche Superforecaster befolgen.

Kernthesen von Superforecasting

Prognosen als messbare Fähigkeiten

Tetlock zeigt, dass die meisten Medienprognosen nicht auf ihre Treffsicherheit überprüft werden. Er plädiert für systematische Messung und Rückmeldung. Wettervorhersagen verbessern sich beispielsweise, weil Meteorologen ständig ihre Modelle überprüfen und korrigieren.
In anderen Bereichen (Politik, Wirtschaft, Börse) fehlt diese Korrekturschleife – deshalb bleibt die Qualität vieler Expertenprognosen unbekannt. Gute Prognosefähigkeit lässt sich aber durch Training verbessern; bereits eine einstündige Einführung in grundlegende Prinzipien konnte die Vorhersagegüte in einem Testjahr um 10 % steigern.

Unterschied zwischen Amateuren und Profis

Laut Tetlock besteht der entscheidende Unterschied nicht im Zugang zu geheimen Informationen, sondern in der Denk‑ und Vorgehensweise.
Superforecaster unterscheiden beispielsweise eine 60‑%‑Gewinnwahrscheinlichkeit von einer 40‑%‑Wahrscheinlichkeit; Amateure können das nicht. Dieser Unterschied wirkt auf den ersten Blick klein, führt langfristig jedoch zu deutlich besseren Ergebnissen – ähnlich wie Profipokerspieler kleine Edge‑Vorteile nutzen. Aaron Brown, ein erfahrener Hedgefonds‑Risikomanager, betont, dass selbst kleine Verbesserungen in der Vorhersage langfristig den Unterschied zwischen kontinuierlichem Erfolg und dauerhaften Verlusten bedeuten können.

Gefahr von nachträglichen Erklärungen und Bestätigungsfehlern

Menschen neigen dazu, Ereignisse im Nachhinein mit plausiblen Geschichten zu erklären, auch wenn der vermeintliche Grund zeitlich gar nicht passt. Tetlock nennt als Beispiel Börsenkommentare: Journalisten behaupten, dass der Aktienindex wegen einer Nachricht gestiegen sei, obwohl die Nachricht nach dem Kursanstieg kam.
Dieser Erklärungszwang lenkt von der Unsicherheit ab und fördert den Bestätigungsfehler (nur Belege zu suchen, die die eigene Meinung stützen). Gute Prognostiker lernen daher, auch alternative Erklärungen ernsthaft in Betracht zu ziehen und sich zu fragen: „Was würde mich überzeugen, dass ich mich irre?“.

Rolle von Glück und Regression zur Mitte

Bevor man Erfolgsstrategien überbewertet, sollte man beachten, dass Zufall eine große Rolle spielt. In der Finanzpresse werden erfolgreiche Trader/innen oft als „Genies“ gefeiert, wenn sie den Index mehrere Jahre hintereinander schlagen. Tetlock erinnert daran, dass bei tausenden Marktteilnehmern statistisch fast immer jemand überdurchschnittlich abschneidet und dass dieser Erfolg zu einem großen Teil Glück sein kann.
Ein wichtiger statistischer Grundsatz ist die Regression zur Mitte: Extreme Leistungen (z. B. außergewöhnliche Renditen) tendieren dazu, sich im nächsten Zeitraum dem Durchschnitt anzunähern. Anleger sollten daher nicht erwarten, langfristig die Märkte jedes Jahr um 10–30 % zu schlagen, sondern langfristige Durchschnittswerte und die Rolle des Zufalls berücksichtigen.

Das Bewertungssystem (Brier‑Score)

Tetlock nutzt den Brier‑Score, um Prognosen zu bewerten. Dabei werden die Unterschiede zwischen vorhergesagter Wahrscheinlichkeit und dem tatsächlich eingetretenen Ereignis quadratisch gemessen; je kleiner der Wert, desto besser die Vorhersage. Diese systematische Messung ermöglicht es, unterschiedliche Prognostiker zu vergleichen und zu erkennen, wer überdurchschnittlich gut ist.
Für Anleger bedeutet das: notieren Sie Ihre eigenen Prognosen (z. B. „Mit 70 % Wahrscheinlichkeit wird Aktie X in den nächsten 12 Monaten steigen“) und prüfen Sie später ihre Treffgenauigkeit. Regelmäßige Selbstkontrolle verhindert Selbstüberschätzung und fördert Lernen.

Die „Zehn Gebote“ des guten Prognostizierens und ihre Anwendung auf Börsenentscheidungen

Tetlock fasst seine Erkenntnisse im Anhang zu zehn Geboten zusammen, die auch in einer unabhängigen Zusammenfassung aus 2025 erläutert werdeneaglepointcapital.substack.com. Die folgende Tabelle skizziert diese Gebote und überträgt sie auf das Börsen‑Investieren:

Richtlinie	Bedeutung für Börseninvestitionen
1 – Triage: geeignete Fragen wähleneaglepointcapital.substack.com	Konzentrieren Sie Ihre Analyse auf Fragen, bei denen Sie echten Mehrwert liefern können. Für langfristige Anlageentscheidungen ist es oft sinnvoller, sich auf fundamentale Fragen (Unternehmensergebnis, Marktstellung) zu konzentrieren, statt Tagesbewegungen zu erraten.
2 – Probleme in kleinere Teilfragen zerlegeneaglepointcapital.substack.com	Wie Enrico Fermi große Probleme in Teilfragen zerlegte, können Anleger komplexe Investmentthesen in Teilfragen aufsplitten (z. B. „Wie hoch ist der adressierbare Markt?“, „Welche Margen sind realistisch?“). Dadurch gewinnen Sie präzisere Einschätzungen.
3 – Außen‑ und Innenansicht kombiniereneaglepointcapital.substack.com	Nutzen Sie eine Außenansicht (Basisraten historischer Renditen, Marktzyklen) und eine Innenansicht (spezifische Daten des Unternehmens). Eine Rendite von 10–30 % pro Jahr ist historisch selten; seien Sie vorsichtig mit Prognosen, die stark von durchschnittlichen Marktwerten abweichen.
4 – Beweise richtig gewichteneaglepointcapital.substack.com	Aktualisieren Sie Ihre Einschätzung bei neuen Informationen in kleinen Schritten. Superforecaster korrigieren ihre Wahrscheinlichkeiten von z. B. 40 % auf 35 % oder 60 % auf 65 %eaglepointcapital.substack.com. Starke Kursschwankungen sollten Sie nicht zu impulsiven Umschichtungen verleiten, sondern zu graduellen Anpassungen.
5 – Gegenläufige Kräfte identifiziereneaglepointcapital.substack.com	Analysieren Sie sowohl die positiven als auch die negativen Einflussfaktoren auf eine Aktie (z. B. Umsatzwachstum vs. regulatorische Risiken). Dieser „clash of causal forces“ schärft das Verständnis für die Bandbreite möglicher Ergebnisse.
6 – Abstufungen der Unsicherheit zulasseneaglepointcapital.substack.com	Vermeiden Sie grobe Begriffe wie „wahrscheinlich“ oder „vielleicht“; denken Sie in konkreten Wahrscheinlichkeiten (z. B. 30 %, 55 %). Die Genauigkeit der Wahrscheinlichkeitszuweisung ist ein Schlüsselmerkmal von Superforecastern.
7 – Balance zwischen Vorsicht und Entschlossenheiteaglepointcapital.substack.com	Übermäßige Zuversicht führt zu riskanten Wetten; übermäßige Vorsicht zu Passivität. Superforecaster akzeptieren Unsicherheit, treffen aber klare Entscheidungen, die sie laufend anpassen.
8 – Fehler analysieren, aber Hindsight‑Bias vermeideneaglepointcapital.substack.com	Führen Sie ehrliche „Post‑Mortems“ durch: Warum ist eine Anlage ausgegangen wie sie ausgegangen ist? War es ein Analysefehler oder einfach Pech? Lernen Sie aus Fehlschlägen, ohne beim nächsten Mal ins andere Extrem zu fallen.
9 – Zusammenarbeit sucheneaglepointcapital.substack.com	Nutzen Sie Diskussionen mit anderen Anlegern, um Ihren Blickwinkel zu erweitern. Hören Sie aktiv zu und formulieren Sie Ihre Annahmen so, dass andere sie testen können.
10 – Übung und Feedbackeaglepointcapital.substack.com	Wie beim Fahrradfahren lernt man das Prognostizieren durch regelmäßige Anwendung und Rückkopplung. Führen Sie ein Investitionstagebuch, notieren Sie Ihre Wahrscheinlichkeiten und überprüfen Sie sie später mithilfe von Brier‑Scores.

Weitere psychologische Fallstricke bei Börsenprognosen

Narrative Verlockung: Die Tendenz, nachträglich Geschichten zu erfinden, um Kursschwankungen zu erklären. Seien Sie skeptisch gegenüber Börsenkommentaren, die jeden Kursanstieg rückwirkend begründen.
Bestätigungsfehler: Anleger suchen gerne nach Informationen, die ihre bestehende Meinung stützen, und ignorieren widersprechende Hinweise. Superforecaster hinterfragen ihre Lieblingshypothesen aktiv.
Überkonfidenz und Ankerheuristiken: Menschen sind oft zu sicher in ihren Vorhersagen und passen ihre Einschätzungen zu wenig an neue Informationen an. Tetlock empfiehlt bewusst kleine Anpassungen und ein Bewusstsein für die Möglichkeit, sich zu irreneaglepointcapital.substack.com.
Aufmerksamkeit auf Ausreißer statt Durchschnitt: Die Presse feiert extrem erfolgreiche Investoren, vergisst aber, dass bei tausenden Marktteilnehmern immer jemand Glück haben wird. Lassen Sie sich nicht von Ausnahmen blenden; orientieren Sie sich an Basisraten und längerfristigen Statistiken.

Übertragungen auf die Praxis des Börseninvestierens

Probabilistisches Denken: Anstatt zu sagen „Aktie A wird steigen“, formulieren Sie eine Wahrscheinlichkeit und einen Zeithorizont, z. B. „60 % Wahrscheinlichkeit, dass Aktie A in den nächsten 12 Monaten über 10 % steigt“. Halten Sie die Schärfe Ihrer Vorhersagen fest (Brier‑Score) und passen Sie sie an neue Daten an.
Basisraten beachten: Bevor Sie an eine Rendite von 10–30 % p. a. glauben, schauen Sie auf historische Durchschnittsrenditen und die Streuung unterschiedlicher Anlagestrategien. Aktienmärkte lieferten langfristig (über Jahrzehnte) durchschnittlich rund 7–10 % p. a. (inkl. Dividenden). Eine dauerhafte Outperformance erfordert entweder ein höheres Risiko (z. B. Wachstums‑ oder Nebenwerte) oder außergewöhnliches Können. Tetlock warnt davor, außergewöhnliche Renditen auf Fähigkeiten zurückzuführen, wenn sie auch durch Glück erklärt werden können.
Inside‑View ergänzen: Bei Einzelaktien sollten Sie neben dem Gesamtmarkt (Außenansicht) die spezifischen Unternehmensfaktoren analysieren: Geschäftsmodell, Wettbewerbsvorteile, Wachstumstrends, Managementqualität. Auch hier ist es hilfreich, die Erwartungen in Wahrscheinlichkeiten zu formulieren.
Diversifikation als Risikomanagement: Da Prognosen nie perfekt sein können, mindert Diversifikation das Risiko. Ein konzentriertes Portfolio kann zwar höhere Renditen erzielen, ist aber auch anfälliger für Fehleinschätzungen.
Lernen aus Fehlern: Führen Sie ein Journal, in dem Sie dokumentieren, warum Sie eine Aktie gekauft oder verkauft haben, welche Erwartungen (mit Wahrscheinlichkeiten) dahinterstanden und wie das Ergebnis war. Analysieren Sie regelmäßig, welche Annahmen richtig oder falsch waren, und passen Sie Ihre Analysemodelle aneaglepointcapital.substack.com.
Skepsis gegenüber Prognosen anderer: Hinterfragen Sie die Vorhersagen von Analysten und Medien. Prüfen Sie, ob ihre Erfolgsbilanz wissenschaftlich bewertet wurde und ob sie systematisch überdurchschnittlich sind. Tetlock betont, dass viele „Experten“ nicht besser sind als der Zufall und dennoch plausible Erklärungen liefern.
Üben und gemeinsam lernen: Nehmen Sie an Prognose‑Wettbewerben oder Investmentclubs teil, um Ihre Fähigkeiten mit anderen zu messen und voneinander zu lerneneaglepointcapital.substack.com. Die Good Judgment Open–Plattform ermöglicht es, Fragen zu globalen Ereignissen zu beantworten und mit der Community zu diskutieren; diese Übung schärft das eigene Verständnis für Wahrscheinlichkeiten.

Hinweise zu Rendite‑Erwartungen (10–30 % p.a.)

Es ist verständlich, sich die Rendite‑Erfolge früherer Generationen zu wünschen. Allerdings sollten Sie sich klarmachen:

Historische Märkte: Der deutsche Aktienindex (DAX) erzielte von 1991 bis 2024 im Schnitt rund 8–9 % p.a., der S&P 500 etwa 10–11 % p.a. inklusive Dividenden (je nach Zeitraum). Renditen von 20–30 % gab es in einzelnen Jahren, aber nur wenige Anleger erzielen das über Jahrzehnte.
Risikoprämie versus Glück: Um 10–30 % jährlich zu erreichen, müssen Sie typischerweise stark auf Wachstumswerte, Small Caps oder Hebelinstrumente setzen – mit entsprechend höherem Risiko. Tetlock erinnert daran, dass spektakuläre Erfolgsgeschichten oft auf statistischen Ausreißern beruhen und dass die meisten Renditen zur Mitte (Durchschnitt) zurückkehren.
Keine Garantien: Niemand, auch keine Superforecaster, kann die Börsenentwicklung zuverlässig vorhersagen. Was sich verbessern lässt, ist die Struktur des Denkens und damit die Entscheidungsqualität. Gute Prognostiker erkennen schneller, wenn sie falsch lagen, und passen ihre Strategie an – dies kann langfristig zu besseren Ergebnissen führen, aber nicht jeder wird 10–30 % Rendite erzielen.

Fazit

Superforecasting lehrt vor allem, wie man denkt, nicht was man denken soll. Für Anleger bedeutet das:

Entwickeln Sie ein probabilistisches, selbstkritisches und lernbereites Denken – erkennen Sie unterschiedliche Grade der Unsicherheit und formulieren Sie Prognosen in Wahrscheinlichkeiten.
Nutzen Sie Basisraten und kombinieren Sie die Außenansicht (historische Daten) mit der Innenansicht (spezifische Informationen).
Erstellen Sie eigene Vorhersagen und messen Sie deren Trefferquote, um aus Erfahrung zu lernen (z. B. mithilfe des Brier‑Scores).
Hinterfragen Sie nachträgliche Erklärungen und Modestorys; lassen Sie sich nicht von Ausreißern blenden.
Seien Sie skeptisch, aber offen für neue Informationen, und passen Sie Ihre Einschätzungen behutsam an.
Diversifizieren Sie und managen Sie Risiken, denn selbst die besten Prognosen sind unsicher.

Diese Denk- und Verhaltensänderungen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, bessere Anlageentscheidungen zu treffen. Sie garantieren jedoch nicht automatisch hohe zweistellige Renditen; vielmehr helfen sie, realistische Erwartungen zu entwickeln und langfristig diszipliniert zu handeln.

Dossier zum Buch „Superforecasting. Die Kunst der richtigen Prognose“ von Philip E. Tetlock & Dan Gardner

Eine stoische Erinnerung an unsere kognitive Begrenztheit

Die stoische Philosophie mahnt seit jeher zur Demut vor den Grenzen unseres Wissens. Marc Aurel soll einst gesagt haben: „Alles, was wir hören, ist eine Meinung, keine Tatsache. Alles, was wir sehen, ist eine Perspektive, nicht die Wahrheit.“zeit.de. Diese Einsicht erinnert uns daran, wie täuschungsanfällig unsere Wahrnehmung ist und wie leicht wir unsere eigenen Annahmen mit objektiver Wahrheit verwechseln. Genau diese Demut bildet den Nährboden wahrer Weltklugheit – jener klugen Gelassenheit im Umgang mit der Welt, die darauf beruht, die eigenen kognitiven Begrenztheiten zu erkennen. Wer weltklug handeln will, übt sich in der Kunst, die eigenen Urteile immer wieder zu hinterfragen und sich nicht von vermeintlichen Gewissheiten blenden zu lassen. Superforecasting knüpft an dieses antike Ideal an: Tetlock und Gardner zeigen, dass echte Weisheit darin liegt, die Ungewissheit zu akzeptieren und dennoch methodisch nach bestmöglichem Verständnis der Zukunft zu streben. Diese Verbindung von Bescheidenheit und Erkenntnisdrang – ganz im Sinne der Stoiker – ist der Schlüssel zu besseren Prognosen und Entscheidungen.

Klappentext

Stellen Sie sich vor, Sie könnten in die Zukunft blicken – nicht mit einer Kristallkugel, sondern mit klarem Verstand und wissenschaftlicher Methode. „Superforecasting. Die Kunst der richtigen Prognose“ entführt Sie in die Welt der Superprognostiker: Menschen, die erstaunlich präzise Vorhersagen treffen – oft treffsicherer als hochgelobte Experten. Was machen sie anders? Der Psychologe Philip E. Tetlock und der Journalist Dan Gardner haben in einem großangelegten Forschungsprojekt genau das herausgefunden.

Dieses Buch lüftet das Geheimnis der Superforecaster und zeigt anhand fesselnder Beispiele, wie auch Sie in einer unsicheren Welt bessere Prognosen wagen können. Wir alle müssen Entscheidungen für die Zukunft treffen – sei es bei der Karriereplanung, Finanzanlage oder politischen Strategie. Tetlock und Gardner beweisen, dass treffsichere Prognosen kein mystisches Talent sind, sondern ein Handwerk, das jeder erlernen kann. „Superforecasting“ ist ein mitreißender Leitfaden für klügere Vorhersagen: wissenschaftlich fundiert, leicht verständlich und voller überraschender Einsichten. Wer dieses Buch liest, lernt, Unsicherheit nicht als Schicksal hinzunehmen, sondern als Herausforderung – und gewinnt das Rüstzeug, die Zukunft mit nüchternem Blick und begründetem Optimismus zu begegnen.

Politische Einordnung des Buches

Politische Richtung: Superforecasting ist kein Buch einer klassischen politischen Strömung – weder explizit links noch rechts – sondern steht für eine evidenzbasierte, aufklärerische Denkweise. Tetlock und Gardner propagieren einen rationalen, empirischen Ansatz zur Entscheidungsfindung, der in technokratischen und wissenschaftsnahen Kreisen Anklang findet. Ihre Botschaft: Durch Messung, kritisches Denken und permanente Selbstüberprüfung lassen sich Prognosen verbessern. Diese Haltung passt zu keiner Parteidoktrin, sondern vielmehr zu einer überparteilichen Kultur der Verantwortung und Vernunft. In einer Zeit, in der Politik und Wirtschaft häufig von kurzlebigen Trends und Bauchgefühl geprägt sind, plädiert das Buch für Demut vor der Faktenlage und für die Bereitschaft, Meinungen zu revidieren – Werte, die mit dem Ideal einer aufgeklärten, deliberativen Politik übereinstimmen.

Interessenten an der Verlegung: Das Buch erscheint in renommierten Sachbuchverlagen (im Deutschen bei S. Fischer, 2016) und zieht insbesondere Institutionen und Personen an, die an belastbaren Vorhersagen interessiert sind. Dazu gehören Politikberater, Sicherheitsbehörden und Nachrichtendienste ebenso wie Unternehmensstrategen, Investmentanalysten oder Think-Tanks, die sich mit Zukunftsforschung beschäftigen. Tatsächlich wurde Tetlocks Good Judgment Project vom Forschungsarm der US-Geheimdienste (IARPA, im Verteidigungsministerium) finanzierthorx.com – ein Indiz, dass Regierungen und Militärs hohes Interesse an besseren Prognosemethoden haben. Gleichzeitig stößt das Buch auch bei Wirtschaftsliberalen und Tech-Visionären auf Resonanz, die glauben, dass Märkte und Daten die Zukunft entschlüsselbar machen. Kurz: Superforecasting spricht all jene an, die pragmatisch nach neuen Wegen suchen, das Unvorhersehbare ein Stück berechenbarer zu machen.

Realitätsnähe: Die in Superforecasting vorgestellten Erkenntnisse sind empirisch erprobt und kommen der Realität bemerkenswert nahe. In einem vierjährigen Prognoseturnier mit über 20.000 Teilnehmern, das Tetlock von 2011 bis 2015 gemeinsam mit der US-Regierung durchführte, fanden sich rund 2% „Superforecaster“, die signifikant präzisere Vorhersagen trafen als selbst Geheimdienstexpertendeutschlandfunkkultur.de supersummary.com. Diese Top-Prognostiker übertrafen etablierte Prognosemethoden – ein Beleg dafür, dass die vorgestellten Prinzipien in der Praxis funktionieren. Ihre Erfolge sind jedoch nicht absolut, sondern relativ: Sie verbessern die Trefferquoten um einige Prozentpunkte, was in der Welt der Vorhersagen bereits erhebliche Auswirkungen haben kannsupersummary.com. Gleichzeitig verschweigen die Autoren nicht die Grenzen. Sie betonen, dass Superforecaster keine Hellseher sind und ebenfalls Fehler machen – nur eben seltener und weniger gravierend, weil sie systematischer vorgehen und aus Fehlprognosen lernen. Kritiker wie Nassim Nicholas Taleb monieren, die Methode berücksichtige unvorhersehbare „Schwarze Schwäne“ nicht ausreichend. Tetlock und Gardner halten dagegen, dass Geschichte nicht nur aus abrupten Schocks besteht, sondern auch aus langfristigen Trends, die sehr wohl prognostizierbar sindcdn.bookey.app cdn.bookey.app. Außerdem zielen die vorgestellten Techniken darauf ab, flexibel auf Überraschungen zu reagieren und Resilienz zu förderncdn.bookey.app. Insgesamt kommt das Buch der Realität erfreulich nahe: Es liefert kein Patentrezept zur Zukunftsvorhersage, zeigt aber greifbar, wie Prognosen konkreter, transparenter und treffsicherer werden. Zahlreiche Behörden und Unternehmen setzen Tetlocks Ansatz mittlerweile ein, was die Relevanz für die echte Welt unterstreicht. Allerdings räumen die Autoren ein, dass nicht jeder Aspekt des Alltags prognostizierbar ist – eine gewisse Restunsicherheit bleibt und demütige Voraussicht wird zum ständigen Begleiter. Die Maxime lautet: „Prognostizieren, messen, überarbeiten – das ist der sicherste Weg, um besser zu sehen“ (S. 252)cdn.bookey.app. Mit anderen Worten: Wir können die Zukunft nicht vorherbestimmen, aber wir können lernen, besser mit ihr umzugehen.

Kapitel 1: „Ein optimistischer Skeptiker“

Superforecasting beginnt mit einer grundlegenden Feststellung: „Wir sind alle Zukunftsdenker.“cdn.bookey.app In unserem Alltag müssen wir ständig Annahmen über Zukünftiges treffen – ob wir den Job wechseln, heiraten, ein Haus kaufen oder investieren. Jede dieser Entscheidungen beruht auf einer impliziten Prognose dessen, was wir erwarten. Doch wie vorhersehbar ist die Zukunft tatsächlich? Tetlock und Gardner nehmen eine Haltung ein, die sie als „optimistischen Skeptizismus“ beschreiben. Skeptisch, weil sie die natürlichen Grenzen der Vorhersagbarkeit anerkennen – optimistisch, weil sie zugleich zeigen wollen, dass Vorhersagen verbessert werden können.

Gleich zu Beginn schildern die Autoren die beeindruckende Geschichte von Bill Flack, einem pensionierten Getreidefarmer aus Nebraska, der in Tetlocks Good Judgment Project zum Star-Prognostiker avanciertesupersummary.com. Ohne besondere Insider-Informationen sagte Flack mit hoher Präzision Ereignisse voraus, etwa die Wahrscheinlichkeit, mit der Russland Teile der Ukraine besetzen würdesupersummary.com. Er steht stellvertretend für die 2% Freiwilligen, die als „Superforecaster“ identifiziert wurden – Nicht-Experten, die die Profi-Analysten systematisch schlugensupersummary.com. Diese Tatsache untermauert eine Kernthese des Buches: Es kommt weniger darauf an, was jemand weiß, sondern wie er denkt. Die besten Prognostiker zeichnen sich durch einen bestimmten Denkstil aus: Sie sind neugierig, recherchieren akribisch, bedenken widersprüchliche Argumente und revidieren ihre Ansichten im Lichte neuer Faktensupersummary.com.

Das erste Kapitel etabliert die Idee, dass Vorhersagekunst erlernbar ist. Prognosefähigkeiten sind kein angeborenes Talent weniger Orakel, sondern das Ergebnis harter geistiger Arbeit und Systematik. „Prognosen [sind] kein Talent, das man entweder hat oder nicht. Es ist eine Fähigkeit, die kultiviert werden kann“, betonen Tetlock und Gardner (S. 26)cdn.bookey.app. Zugleich wird klar, warum Skepsis angebracht bleibt: Die Welt besteht aus einer Mischung von „Uhrwerken“ und „Wolken“ – also Bereichen, die regelhaft und berechenbar sind, und solchen, die chaotisch und komplex erscheinen. Absolute Gewissheit bleibt Illusion, doch zwischen völliger Unvorhersehbarkeit und stumpfer Deterministik liegt ein breites Feld, in dem kluge Prognostiker erfolgreiche Vorhersagen machen können. Diesen Mittelweg – weder naiv alles für prognostizierbar zu halten, noch fatalistisch alle Versuche für sinnlos zu erklären – verkörpert der „optimistische Skeptiker“. Er glaubt, dass man mit methodischer Disziplin und intellektueller Bescheidenheit das Nebellicht der Zukunft etwas heller machen kann.

Kapitel 2: „Illusionen des Wissens“

Warum liegen selbst hochgebildete Menschen in ihren Vorhersagen oft daneben? Kapitel 2 führt vor Augen, wie trügerisch unser Gefühl von Wissen sein kann. Die Autoren eröffnen mit einer historischen Anekdote aus der Medizin: Über Jahrhunderte waren Ärzte überzeugt, ihre Behandlungen wirkten – bis Zweifel daran aufkamen. Als Beispiel schildern sie den Arzt Archie Cochrane, der erleben musste, wie eine Fehldiagnose und sinnlose Operation sein Vertrauen in die Medizin erschütterten (für einen Moment schien für ihn „die Welt zu enden“)cdn.bookey.app. Der Irrtum der Ärzte lag nicht in böser Absicht, sondern in der Illusion des Wissens: Man glaubte zu wissen, was man tat, und sah keinen Anlass, es zu überprüfen. Erst als Mediziner lernten, an sich selbst zu zweifeln, führten sie kontrollierte Experimente ein – mit teils ernüchternden Ergebnissencdn.bookey.app. Die Lehre daraus: Echtes Wissen entsteht nur dort, wo die Möglichkeit des Irrtums zugelassen wird.

Tetlock und Gardner verallgemeinern diesen Gedanken auf das Terrain der Vorhersagen. Oft verkleiden sich Meinungen als Fakten, und subjektive Überzeugungen werden nicht als Hypothesen, sondern als Wahrheiten behandelt. Hier knüpfen sie an die Psychologie des Entscheidens an, insbesondere an Daniel Kahnemans Erkenntnisse über unsere zweierlei Denkarten. Im Buch wird Kahnemans Modell von System 1 (schnelles, intuitives Denken) und System 2 (langsame, analytische Vernunft) eingeführtdellacorte.me. Unser Gehirn ist versucht, komplexe Fragen mit einfachen Geschichten von System 1 abzuhandeln – was zu Bestätigungsfehlern und vorschnellen Schlüssen führtdellacorte.me. Dieser „Tip-of-the-nose“-Effekt (wie etwas, das man direkt vor der Nase hat) erklärt, warum wir uns so leicht von ersten Eindrücken täuschen lassen. Zwei typische Denkfallen erläutert das Buch eindringlich: zum einen der Confirmation Bias, der uns nach Belegen für unsere bestehenden Meinungen suchen lässt und widersprechende Fakten ausblendetdellacorte.me; zum anderen die Neigung, schwierige Fragen unbewusst durch leichtere zu ersetzen (Bait-and-Switch), um schnelle Antworten parat zu habendellacorte.me. Solche kognitiven Mythen – etwa die Überzeugung, unsere Intuition sei zuverlässig – prägen auch das Feld der Prognosen und führen zu berüchtigten Fehleinschätzungen.

Doch es gibt ein Gegenmittel, das Kapitel 2 immer wieder hervorhebt: intellektueller Zweifel. In einem prägnanten Zitat erinnert der Physiker Richard Feynman daran: „Zweifel ist keine angsterregende Sache, sondern etwas von sehr großem Wert“ (S. 39)cdn.bookey.app. Nicht Furcht, sondern Neugier und die Fähigkeit, das eigene Unwissen anzuerkennen, treiben echten Fortschritt an. So wie die Medizin erst durch skeptisches Hinterfragen zur evidenzbasierten Wissenschaft wurde, muss auch die Vorhersagekunst auf den Boden der Tatsachen geholt werden. Tetlock und Gardner zeigen, dass traditionelle Prognosen oft unwissenschaftlich waren – es fehlten klare Definitionen und harte Tests. Statt belastbarer Daten stützten sich viele „Experten“ auf vage Analogien und Bauchgefühl. Die Folgen sind fatal: Fehlentscheidungen, Fehlinvestitionen, mitunter Krieg und Leiddellacorte.me. Die Autoren plädieren dafür, eine Kultur des Messens und Prüfens zu etablieren: Prognosen sollen soweit möglich empirisch überprüft werden, um Illusionen zu entlarven. Ihr Appell lautet, mit einer „Löffelspitze voll Zweifel“ jede allzu selbstsichere Story abzuschmeckendellacorte.me. Denn allzu oft, so eine weitere Pointe des Kapitels, zeugt große Selbstgewissheit eher davon, dass jemand eine schlüssige Geschichte im Kopf konstruiert hat, nicht unbedingt davon, dass diese Geschichte wahr istcdn.bookey.app. Wer das begreift, wird vorsichtiger im Urteil – und das ist der erste Schritt zu besseren Prognosen.

Kapitel 3: „Die Bewertung“

Ein zentrales Hindernis beim Lernen aus Vorhersagen ist das Fehlen von Feedback. Kapitel 3 beschäftigt sich daher mit der Frage, wie man Prognosen messbar machen und ihre Güte bewerten kann. Die Autoren zeigen zunächst, dass ohne klare Kriterien niemand jemals Unrecht hat: Viele Prophezeiungen sind absichtlich vage gehalten („X wird irgendwann passieren“), sodass sich im Nachhinein immer eine Deutung finden lässt, bei der der Augur recht behält. Tetlock illustriert dies mit der Analogie zur Medizin: Früher konnten Ärzte jeden Misserfolg wegreden – es habe an den Umständen, nicht an der Behandlung gelegen – weil keine objektiven Prüfungen stattfanden. „Als die Ärzte schließlich lernten, an sich selbst zu zweifeln, wandten sie sich randomisierten kontrollierten Studien zu, um wissenschaftlich zu testen, welche Behandlungen wirken“ (S. 50)cdn.bookey.app. Genauso fordern die Autoren eine Systematisierung der Prognostik: Klare Fragen, klare Zeiträume und Klare Erfolgskriterien. Eine Prognose müsse so gestellt sein, dass am Ende unstrittig ist, ob sie eingetroffen ist oder nichtcdn.bookey.app. Nur dann könne man aus Treffern und Fehlprognosen etwas lernen.

Tetlock führt dafür präzise Metriken ein, allen voran den Brier-Score, der die Genauigkeit von Wahrscheinlichkeitsvorhersagen numerisch ausdrückt (eine niedrigere Punktzahl bedeutet bessere Treffgenauigkeit). Wichtig ist vor allem die Unterscheidung zweier Qualitätsmerkmale: Kalibrierung und Diskriminationsfähigkeit. Kalibrierung meint, ob die angegebenen Wahrscheinlichkeiten mit der Realität übereinstimmen (z.B. von allen Prognosen, denen man 80% Wahrscheinlichkeit gab, sollten idealerweise 80% eintreffen). Diskrimination bedeutet, ob man bei den richtigen Fällen höhere Wahrscheinlichkeiten vergibt als bei den falschen. Durch die systematische Punktwertung von Vorhersagen schälen Tetlock und Gardner die wirklich Guten heraus – oft zur Überraschung der Betroffenen.

In diesem Kontext erläutert das Buch auch die Ergebnisse von Tetlocks früherem legendären Experiment (1984–2003), bei dem er 284 Experten mit 28.000 Prognosen auf die Probe stellte. Das Resultat war ernüchternd: Insgesamt schnitten Experten kaum besser ab als Zufall, und manche Gruppen sogar schlechterhorx.com. Besonders berühmte Fachleute erwiesen sich oft als überraschend schlecht, gerade auf ihrem Spezialgebiethorx.com. Tetlock prägte dafür die bekannte Metapher von den „Dart werfenden Affen“, gegen die Experten kaum besser aussahen. Interessanterweise entdeckte er aber systematische Leistungsunterschiede je nach Denkstil: Er teilte die Experten in „Igel“ und „Füchse“ ein (angelehnt an Isaiah Berlins Essay). Igel verfolgen eine große, alles erklärende Theorie und neigen dazu, neue Informationen dieser starren Weltsicht unterzuordnen. Füchse hingegen sind Generalisten, die viele kleine Ideen haben und flexibel von mehreren Perspektiven aus denken. Das Ergebnis: „Füchse schlagen Igel.“ (S. 69)cdn.bookey.app Und bemerkenswerterweise lag das nicht daran, dass Füchse einfach vorsichtiger prognostizierten – sie wagten durchaus deutliche Wahrscheinlichkeitsaussagen, nur eben fundiertercdn.bookey.app. Igel hingegen zeigten oft übertriebenes Selbstvertrauen, gaben ihren Prognosen fast dogmatische Sicherheit (90–100% Wahrscheinlichkeit) und lagen damit regelmäßig danebencdn.bookey.app. Dieser Befund entlarvt den Mythos des unfehlbaren Experten: Nicht Spezialwissen allein macht treffsicher, sondern Offenheit und Bescheidenheit im Denken.

Ein weiterer Punkt des Kapitels ist die Sprache der Wahrscheinlichkeit. Hier wird die Anekdote des CIA-Analysten Sherman Kent erzählt, der schon in den 1960er-Jahren bemerkte, wie viel Verwirrung unklare Begriffe anrichten. Wenn ein Geheimdienstbericht etwa schrieb, es sei „möglich“, dass Ereignis X eintrete, konnte der Leser nie sicher sein, ob damit eine 20%- oder 80%-Chance gemeint war. Kent regte an, vage Wörter durch definierte Wahrscheinlichkeitsstufen zu ersetzen – etwa „unwahrscheinlich“ für ~30%, „gut möglich“ für ~50%, „sehr wahrscheinlich“ für ~70–80%horx.com cdn.bookey.app. Außerdem schlug er vor, das Wort „möglich“ nur noch in Ausnahmefällen zu verwenden, wenn eine Einschätzung zwar gefordert ist, aber keine sinnvolle Wahrscheinlichkeit angegeben werden kann (um zu verhindern, dass „möglich“ als bequeme Ausflucht für alles dient)cdn.bookey.app. Die Lehre ist klar: Sprache beeinflusst Denken. Nur wenn Prognostiker ihre Unsicherheit klar quantifizieren, können sie und andere daraus lernen.

Kapitel 3 endet mit dem Plädoyer, Vorhersagen buchzuführen wie ein Geschäft: Jede wichtige Aussage sollte mit Datum und Eintrittswahrscheinlichkeit notiert werden. Nur so wird im Rückblick ersichtlich, wer wirklich gut lag. Eine prägnante Formel bringt die Herausforderung auf den Punkt: „Die Wahrheit ist, dass die Wahrheit schwer zu fassen ist.“ (S. 61)cdn.bookey.app – doch mit objektiven Maßstäben lässt sie sich zumindest annähern. Tetlock und Gardner schaffen damit das Fundament für alles Folgende: Ab jetzt geht es darum, wie man systematisch bessere Werte auf dieser „Erfolgsskala“ erzielen kann.

Kapitel 4: „Superforecasting – Die Kunst der richtigen Prognose“

In diesem Kapitel tritt der Begriff „Superforecasting“ ins Zentrum – und die Autoren zeigen ihn sogleich im Kontrast zur traditionellen Geheimdienst- und Expertenprognostik. Ein dramatisches Beispiel bildet der Irak-Krieg 2003: Die US-Geheimdienste kamen geschlossen zu dem Schluss, dass Saddam Hussein Massenvernichtungswaffen besaß – eine Einschätzung, die sich bekanntlich als falsch herausstellte. Tetlock und Gardner analysieren diesen Fehlgriff, um zu verdeutlichen, worin herkömmliche Prognosekultur versagen kann. Interessanterweise betonen sie, die Fehleinschätzung sei nicht aus Dummheit erfolgt: „Die Schlussfolgerung der Geheimdienstgemeinde war sowohl vernünftig als auch falsch.“ (S. 82)cdn.bookey.app. Wie kann etwas zugleich vernünftig und falsch sein? Die Antwort liegt in der Überschätzung der eigenen Gewissheit. Wahrscheinlich hätte auch eine Gruppe von Superforecastern aufgrund der vorhandenen Indizien vermutet, dass Irak verbotene Waffenprogramme verfolge – „sie wären nur viel weniger sicher in diesem Schluss gewesen“ (S. 85)cdn.bookey.app. Mit anderen Worten: Die Analysten der CIA & Co. hatten nicht Unrecht mit ihren Hypothesen, wohl aber mit ihrem übermäßigen Vertrauen darin. Dieses Vertrauen wurde begünstigt durch politischen Druck („eine Erklärung war, dass die Geheimdienstgemeinde dem Druck des Weißen Hauses nachgegeben hatte“, S. 83cdn.bookey.app), aber auch durch Gruppendenken und mangelnde explizite Wahrscheinlichkeitsangaben. Hätten die Berichte der Geheimdienste deutlich gemacht, dass ihre Schlussfolgerung z.B. nur mit 60-70% Sicherheit getroffen wurde, hätte die politische Entscheidung vielleicht anders ausgesehen.

Vor diesem Hintergrund führen Tetlock und Gardner die Superforecaster als Gegenentwurf ein. Sie schildern erste Ergebnisse des Good Judgment Project: In direkten Wettbewerben übertrafen die besten Laien-Prognostiker die Vorhersagen professioneller Analysten und sogar dedizierter Prognosemärkte. Diese Erfolge wirken beinahe zu schön, um wahr zu sein, und tatsächlich erwarten die Autoren einen skeptischen Leser. An diesem Punkt wenden sie sich sogar direkt an uns: „Der Zweck, ein Argument so darzulegen, wie ich es hier getan habe, ist, den Leser zu überzeugen. Aber ich hoffe, Sie sind noch nicht von diesen Supervorhersagern überzeugt.“ (S. 96)cdn.bookey.app. Dieser überraschende Satz unterstreicht einen wissenschaftlichen Habitus: Glaube nicht blind, was man dir präsentiert – fordere Belege! Tetlock nimmt die Rolle des objektiven Prüfers ein, der seine eigenen Thesen auf den Prüfstand stellt.

Im weiteren Verlauf des Kapitels erfahren wir mehr über die Methodik hinter dem Erfolg der Superforecaster. Anders als die berühmten TV-Experten, die mit forschen Aussagen glänzen, zeichnen sich Superforecaster durch Vorsicht und permanente Nachjustierung aus. Ihre Prognosen sind „vernünftig“, aber sie hüten sich vor trügerischer Sicherheit. Fehler werden nicht als Blamage, sondern als Teil des Lernprozesses gesehen. So rückt das Kapitel die Einstellung in den Vordergrund, die erfolgreiche Vorhersager von konventionellen Analysten trennt: Statt Fehler zu beschönigen („ich hatte in einem anderen Punkt ja Recht…“horx.com), suchen Superforecaster nach korrigierbaren Fehlern. Tetlock betont: „Es gibt nicht nur Fehler, sondern auch korrigierbare.“ (S. 100)cdn.bookey.app. Jeder Irrtum birgt die Chance, die eigene Methode zu verbessern.

Kapitel 4 fungiert somit als Übergang: Es zeigt einerseits plastisch, was an klassischer Prognosepraxis schief läuft, und skizziert andererseits die vielversprechenden Resultate einer neuen Generation von Prognostikern. Der Leser wird neugierig gemacht, was genau diese Menschen anders machen – und das Buch liefert die Botschaft, dass wir uns davon überzeugen lassen sollen nicht weil es beeindruckende Geschichten gibt, sondern weil im Folgenden die harten Fakten und Prinzipien dargelegt werden. Die Saat ist gelegt: Superforecasting erscheint als echte „Kunst der richtigen Prognose“, aber eine, die wir nun kapitelweise entschlüsseln werden.

Kapitel 5: „Supersmart?“

Handelt es sich bei Superforecastern einfach um außergewöhnlich kluge Köpfe – Genies, die über Fähigkeiten weit jenseits des Durchschnitts verfügen? Kapitel 5 geht dieser Frage auf den Grund. Die Autoren beruhigen den Leser schnell: Die Antwort ist nein – Superforecaster sind zwar meist intelligent und gebildet, aber sie sind keine unerreichbaren Überflieger. Ihre Stärke liegt weniger in einem angeborenen IQ-Vorsprung als in speziellen Denkgewohnheiten, die prinzipiell jedermann erlernen kann. Eine augenzwinkernde Rechnung im Buch zeigt, dass wenn Superforecasting nur etwas für drei Standardabweichungen über dem Durchschnitt liegende MENSA-Genies (Top 1%) wäre, „dann kann die breite Mehrheit von uns niemals qualifiziert werden“ (S. 108)cdn.bookey.app. Zum Glück ist dem nicht so.

Tetlock und Gardner illustrieren diesen Punkt mit Porträts einiger Superforecaster, die aus ganz gewöhnlichen Verhältnissen stammen: Da ist z.B. ein Rentner, der in seiner Freizeit geopolitische Analysen liest, oder eine ehemalige Sekretärin aus Alaska, die nebenbei zur gefragten Vorhersage-Expertin wurdedeutschlandfunkkultur.de. Keiner von ihnen hat einen Doktortitel in Internationalen Beziehungen oder Zugang zu Geheiminformationen. Was sie auszeichnet, ist ein besonderer Mindset. Tetlock nennt es „Actively Open-Minded Thinking“ (aktiv offenherziges Denken)horx.com. Konkret heißt das: Superforecaster hinterfragen ständig ihre eigenen Annahmen, sie lieben Debatten und Widerspruch, sie lesen vielfältige Quellen aus unterschiedlichen Blickwinkelnhorx.com horx.com. Sie scheuen sich nicht, ihre Meinung zu ändern, wenn neue Evidenz auftaucht – im Gegenteil, sie betrachten Überzeugungen als vorläufig. Im Buch fällt das prägnante Diktum: „Für Supervorhersager sind Überzeugungen Hypothesen, die getestet werden sollen, keine Schätze, die bewacht werden müssen.“ (S. 119)cdn.bookey.app. Dieser Satz bringt den Unterschied zur herkömmlichen Expertenmentalität (die oft am eigenen „Narrativ“ festhält) genau auf den Punktdeutschlandfunkkultur.de.

Ein weiteres Beispiel im Kapitel ist die Untersuchung des mysteriösen Todes von Jassir Arafat. Statt wilder Spekulationen anzustellen – war es Mord durch Polonium, war es Krankheit? – gingen Superforecaster diese Frage systematisch ancdn.bookey.app. Sie zerlegten das Problem in Einzelteile, recherchierten medizinische Fakten und geopolitische Indizien, und quantifizierten sogar vage Informationen. Dieses Vorgehen, bekannt als Fermi-Methodik, spielt im Kapitel eine wichtige Rolle. Benannt nach dem Physiker Enrico Fermi, der berühmt dafür war, aus minimalen Daten grobe, aber nützliche Schätzungen abzuleiten, bedeutet es: komplexe Fragen durch einfache Abschätzungen annähern und iterativ verbessern. Die Autoren zeigen, wie Fermi-Fragen die Angst nehmen, „daneben zu liegen“. Tatsächlich fordert Fermi-izing uns geradezu heraus, falsch zu sein (S. 121)cdn.bookey.app – denn nur über den Mut zur ersten (meist falschen) Schätzung gelangt man zu immer besseren Näherungen. Superforecaster nutzen solche Techniken intensiv, um ihr Denken zu strukturieren.

Kapitel 5 macht deutlich, dass es beim Superforecasting nicht auf übernatürliche Geistesblitze oder extreme mathematische Brillanz ankommt. Wichtiger ist Pragmatik und gezielter Einsatz der eigenen Fähigkeiten. So betont ein Superforecaster im Buch: „Es kommt nicht auf die Rechenpower an. Es kommt darauf an, wie man sie einsetzt.“ (S. 113)cdn.bookey.app. Mit anderen Worten: Selbst jemand mit bescheidenem Taschenrechnerverstand kann Großes leisten, wenn er die richtigen Methoden anwendet. Am Ende des Kapitels dürften Leser erleichtert feststellen, dass Superklugheit kein exklusiver Club ist. Was zählt, ist Übung und eine Haltung des ständigen Dazulernens. Die Autoren selbst treten bescheiden auf: Sie laden die Leser eher ein, es selbst zu versuchen, als dass sie sich als unfehlbare Gurus gerierendeutschlandfunkkultur.de. So wird aus dem Fragezeichen im Titel „Supersmart?“ eine motivierende Botschaft: Du musst kein Genie sein – es reicht, wenn du bereit bist, wie ein Fuchs zu denken.

Kapitel 6: „Superquants?“

Schwingt das Pendel nun zur anderen Seite aus? Wenn es nicht allein auf angeborene Intelligenz ankommt, braucht man vielleicht einfach nur genug Daten und ausgefeilte Statistik, um die Zukunft vorherzusagen? Kapitel 6 fragt provokant, ob Superforecaster Zahlenzauberer (Super-Quants) sind, die mit computergestützten Modellen allen anderen davoneilen. Die Antwort: wieder nein – aber ein Verständnis für Zahlen und Wahrscheinlichkeiten ist unverzichtbar. Die Autoren argumentieren, dass Superforecasting in erster Linie ein Denksport ist, kein High-Tech-Wettrüsten. Während komplexe Algorithmen hilfreich sein können, besteht die Kernleistung der Superforecaster darin, quantitative Überlegungen sinnvoll in qualitative Urteile zu übersetzen.

Eine bekannte Maxime, die im Buch zitiert wird, lautet: „Jede hinreichend fortgeschrittene Technologie ist von Magie nicht zu unterscheiden.“ (Arthur C. Clarke, S. 125)cdn.bookey.app. Doch Tetlock und Gardner stellen klar, dass Superforecaster keine Magier mit geheimer Technik sind. Viele ihrer Werkzeuge sind erstaunlich bodenständig. Sie beherrschen die Grundrechenarten der Wahrscheinlichkeit: Prozente, statistische Mittel, Trendabschätzungen. In ihren Diskussionen hört man häufig Sätze wie „Nichts ist hundertprozentig“ (S. 131)cdn.bookey.app oder „Wir handeln nicht mit Gewissheit; wir handeln mit Wahrscheinlichkeiten.“ (S. 130)cdn.bookey.app. Dieses probabilistische Denken zieht sich wie ein roter Faden durch ihren Prozess. Statt zu sagen „X wird passieren!“, sagen sie vielleicht: „Ich gebe X eine 70% Chance.“ Das mag trivial klingen, aber in einer Welt, die oft binär in sicher vs. unmöglich denkt, ist es revolutionär.

Im Good Judgment Project gab es anfänglich Debatten, ob computergestützte Prognosemodelle vielleicht besser seien als Menschen. Interessanterweise schlugen die besten menschlichen Teams sogar einfache algorithmische Modelle – vor allem, weil sie flexibel auf neue Informationen reagierten. Dennoch lernen Menschen auch von Maschinen: Kapitel 6 erwähnt, wie Superforecaster sich Regeln und Hinweise aus der Statistik aneignen. Beispielsweise kennen sie das Konzept der Basisrate (Häufigkeitsgrundlage) und die Gefahr, seltene Ereignisse überzubewerten oder zufällige Schwankungen als Muster zu missdeuten. Ein Superforecaster zitiert im Buch augenzwinkernd den früheren CIA-Direktor Leon Panetta: „Ich ermutige die Menschen um mich herum, mir nicht zu sagen, was sie denken, dass ich hören wollte, sondern was sie glauben, und ehrlich zu sein.“ (S. 134)cdn.bookey.app. Dieses Zitat verdeutlicht, dass technische Analysen nur so gut sind wie die Ehrlichkeit und Offenheit, mit der ihre Ergebnisse kommuniziert werden. In einer Organisation, in der Zahlen politisch gefärbt oder beschönigt werden, helfen die besten Modelle nichts. Panettas Ausspruch unterstreicht zudem, wie wichtig eine Kultur der Wahrheit für gute Prognosen ist – ein Thema, das auch in diesem Kapitel anklingt.

Ein spannender Aspekt ist die Auseinandersetzung mit Ungewissheit im großen Maßstab. Tetlock und Gardner führen das Gedankenexperiment durch: Was wäre, wenn die wichtigsten historischen Ereignisse anders ausgegangen wären? Sie merken an, dass selbst epochale Wendepunkte – „selbst große Ereignisse wie der Zweite Weltkrieg oder 9/11“ – durchaus einen anderen Verlauf hätten nehmen können (S. 141)cdn.bookey.app. Dies soll veranschaulichen, dass es in der Rückschau eine Illusion ist zu glauben, alles sei unvermeidlich gewesen. Für die Vorhersage bedeutet das: Man muss stets Alternativen mitdenken und darf nie 100% auf ein Szenario setzen. Die Superforecaster praktizieren daher ein ständiges Abwägen von Möglichkeiten. Statt einer einzigen Zahl liefern sie oft Szenarien und Wahrscheinlichkeitsbänder. Sie wissen um Konzepte wie Konfidenzintervalle und die Fehlerwahrscheinlichkeit. Allerdings sind sie auch pragmatisch genug, nicht in mathematischen Details zu versinken. Eine Anekdote dazu: Ein Superforecaster meinte, ein wenig Mathematik sei nützlich, aber man müsse „ins Gleichgewicht kommen zwischen dem Finden relevanter Informationen und der Entscheidung, wie relevant sie wirklich sind“ (sinngemäß, S. 128)cdn.bookey.app. Mit anderen Worten: Quantitative Analysen sind Werkzeuge, kein Selbstzweck.

Kapitel 6 vermittelt schließlich, dass Superforecasting vor allem auf einem aufgeklärten Menschenverstand basiert. Es ist eine Mischung aus Zahlenverständnis und gesundem Skeptizismus. Die Superforecaster haben keine mysteriösen Algorithmen im Hinterzimmer; vielmehr verinnerlichen sie Grundprinzipien der Statistik (wie z.B. Regression zur Mitte, Stichprobenumfang, Vorhersagefehler) und wenden sie konsequent an. Dadurch vermeiden sie viele Fallen, in die naive Prognostiker tappen. Die Quintessenz: Man muss kein Quantengenie sein – aber ohne Grundkenntnisse in Wahrscheinlichkeitsrechnung geht es nicht, will man die Zukunft systematisch erkunden.

Kapitel 7: „Supernewsjunkies?“

Eine weitere verbreitete Vermutung lautet: Vielleicht sind Superforecaster einfach Leute, die rund um die Uhr Nachrichten konsumieren, quasi News-Junkies mit ständigem Informations-Tropf. Kapitel 7 untersucht, wie wichtig die Menge und Frische der Informationen ist, die man verarbeitet – und ob Superforecaster hier einen entscheidenden Vorteil haben. Das Ergebnis: Ja, Aktualität und Agilität sind wesentlich – aber auch hier gilt das Prinzip der klugen Dosierung. Superforecaster unterscheiden sich weniger darin, mehr zu wissen, sondern darin, schneller und richtiger auf neue Fakten zu reagieren.

Die Autoren erklären zunächst eine Kerntechnik erfolgreicher Prognostiker: das Zerlegen von Fragen. Anstatt sich von einem großen, vagen Problem einschüchtern zu lassen, brechen sie es in Teilfragen herunter. „Zerlege die Frage in ihre Bestandteile. Unterscheide so klar wie möglich zwischen dem, was bekannt ist, und dem, was unbekannt ist, und hinterfrage alle Annahmen genau.“ (S. 148)cdn.bookey.app – dieser Rat, der fast wie eine methodische Anweisung klingt, zieht sich durch die Praxis der Superforecaster. Sobald man die Einzelteile identifiziert hat, kann man gezielt nach aktuellen Informationen zu jedem Aspekt suchen. So verwandelt sich eine amorphe Zukunftsfrage in mehrere konkret beantwortbare Fragen.

Ein zweiter wichtiger Aspekt ist das kontinuierliche Aktualisieren von Prognosen. Hier kommt der Newsjunkie tatsächlich ins Spiel: Superforecaster verfolgen das Weltgeschehen aufmerksam, aber nicht wahllos. Sie sind stets bereit, ihre Vorhersagen anzupassen, sobald sich neue Hinweise ergeben. Das Buch stellt fest, dass Superforecaster im Turnier ihre Schätzungen durchschnittlich viel öfter aktualisierten als reguläre Teilnehmer – und zwar in kleineren, häufigeren Schrittencdn.bookey.app. Anstatt lange zu warten und dann eine drastische Revision um 20 Prozentpunkte vorzunehmen, justierten sie vielleicht jede Woche um 1-2 Punkte nach, je nachdem, was passiert war. Diese Vorgehensweise erwies sich als klarer Vorteil. „Eine aktualisierte Prognose ist […] eine besser informierte Prognose und somit eine genauere Prognose.“ (S. 153)cdn.bookey.app, bringen es die Autoren auf den Nenner.

In diesem Kontext zitieren Tetlock und Gardner den berühmten Ökonomen John Maynard Keynes mit dem Ausspruch: „Wenn sich die Fakten ändern, ändere ich meine Meinung.“ (S. 155)cdn.bookey.app. Dieses oft bemühte Zitat erhält hier besonderen Nachdruck, denn es ist genau das, was viele Experten nicht tun. Im Gegenteil, sie verharren aus Prestige- oder Eitelkeitsgründen bei ihren ursprünglichen Statements – ein Verhalten, das Superforecaster strikt vermeiden. Das Kapitel betont, dass Gute Prognostiker flexibel bleiben, aber nicht kopflos werden. Ständiges Aktualisieren heißt nicht tägliches Hin und Her. Es bedeutet vielmehr, weder zu zögerlich noch zu sprunghaft zu sein – „gutes Aktualisieren bedeutet, den Mittelweg zu finden“ (S. 158)cdn.bookey.app. Ein Superforecaster wartet also nicht stur monatelang, wenn deutliche neue Indizien auftauchen, aber er verfällt auch nicht in Aktionismus bei jedem Gerücht.

Ein praktisches Beispiel liefert Tim Minto, ein Teilnehmer des Good Judgment Project, der für seine Kleinschritt-Updates bekannt war. Tetlock beschreibt, wie Tim etwa bei Fragen zur Euro-Krise oder Nordkorea beinahe täglich minimale Anpassungen vornahm – je nachdem, ob ein Staatschef eine Rede hielt, neue Wirtschaftsdaten kamen oder Diplomatenstatements veröffentlicht wurden. Diese Häufigkeit machte ihn in der Community erst unbeliebt („Zappelphilipp“), doch am Ende gaben ihm die Daten Recht: „Tims Methode funktioniert… die Turnierdaten beweisen es: Superprognostiker aktualisieren nicht nur häufiger als andere, sie aktualisieren in kleineren Schritten.“ (S. 163)cdn.bookey.app. Die Konkurrenz musste zusehen, wie Tim mit seinem Nervositäts-Stil konstant hohe Genauigkeit erzielte.

Kapitel 7 greift auch den interessanten Punkt auf, dass schnelle Reaktion auf Nachrichten alleine nicht genügt, man muss auch relevante von irrelevanten Infos trennen. In der heutigen Flut an Daten ist dies essenziell. Superforecaster entwickeln hier eine Art Filter: Sie fragen sich bei jeder Neuigkeit, ob sie wirklich das Eintreten des prognostizierten Ereignisses wahrscheinlicher oder unwahrscheinlicher macht. Ist die Information nur Lärm oder ein Signal? Oft stellen sie überraschende Verbindungen her oder erkennen, dass vermeintlich große Nachrichten keine Änderung in der Wahrscheinlichkeit bewirken sollten (z.B. weil sie schon eingepreist waren). Diese Meta-Fähigkeit – zu wissen, wann und wie stark zu aktualisieren ist – trennt die Spreu vom Weizen. Durchschnittliche Tipper neigen entweder dazu, stoisch an ihrer Zahl festzuhalten, oder aber panisch hin und her zu springen; Superforecaster finden das ausgewogene Maß.

Zusammengefasst malt Kapitel 7 das Bild eines Prognostikers als aufmerksamer Gärtner: Er pflegt seine Prognosen wie Pflanzen, entfernt Unkraut (überholte Annahmen), gießt nach (neue Infos einarbeiten) und stutzt behutsam (Wahrscheinlichkeit anpassen), anstatt die Saat einfach sich selbst zu überlassen. Dieser Aufwand zahlt sich aus. Und so lautet die klare Botschaft: Wer besser vorhersagen will, sollte ruhig ein Nachrichtenjunkie sein – aber einer mit Methode und Selbstkontrolle. In der Schnelligkeit und Präzision der Reaktion liegt ein großer Teil der Kunst des Superforecastings.

Kapitel 8: „Perpetual Beta“

Der Titel dieses Kapitels – „Dauernde Beta-Version“ – ist ein Begriff aus der Softwareentwicklung: Ein Programm im Beta-Stadium wird laufend getestet und verbessert, bevor es als fertig gilt. Genau so, argumentieren Tetlock und Gardner, sollten wir auch unsere Prognose-Fähigkeiten betrachten – als etwas, das niemals „fertig“ ist, sondern sich ständig im Testlauf befindet und weiterentwickelt. Kapitel 8 dreht sich um die Fehlerkultur und Lernmentalität der Superforecaster, die letztlich den Unterschied zwischen Mittelmaß und Exzellenz ausmacht.

Einleitend gesteht ein Superforecaster ehrlich ein, auch mal grandios danebengelegen zu haben: „Ich habe die Vorzeichen der Finanzkrise 2007 wirklich völlig verpasst, und das frustrierte mich, weil ich das Wissen habe, um zu verstehen, was schiefgelaufen ist.“ (S. 167)cdn.bookey.app. Diese offene Fehlereingeständnis – und das daraus resultierende Gefühl „Ich sollte da besser sein.“ (S. 168)cdn.bookey.app – verdeutlicht, dass selbst die Besten nicht unfehlbar sind. Entscheidend ist jedoch, wie man mit Fehlern umgeht. Anstatt die Krise schönzureden oder abzustreiten, nutzte dieser Prognostiker seine Frustration als Antrieb zur Verbesserung. Diese Haltung – Fehler nicht als persönliche Niederlage, sondern als Lerngelegenheit zu sehen – zieht sich als roter Faden durch die Gemeinschaft der Superforecaster.

Tetlock illustriert diesen Lernprozess am Beispiel von John Maynard Keynes’ Entwicklung als Investor. Keynes begann seine Karriere als selbstbewusster Ökonom, der glaubte, den Markt timen zu können, erlitt dann heftige Verluste in den 1920ern und entwickelte sich durch Scheitern und Anpassung zu einem der erfolgreichsten Investoren seiner Zeit. Er änderte radikal seine Strategie, lernte Demut vor unvorhergesehenen Ereignissen und diversifizierte seine Anlagen. Im Buch heißt es dazu: „Versuchen, scheitern, analysieren, anpassen, wieder versuchen: Keynes durchlief diese Schritte unermüdlich.“ (S. 175)cdn.bookey.app. Diese iterative Verbesserungsschleife gleicht dem, was Superforecaster praktizieren: Sie trainieren das Prognostizieren wie eine Fähigkeit, indem sie sich immer neuen Vorhersage-Herausforderungen stellen, ihre Resultate überprüfen und ihre Methoden verfeinern.

Eine weitere Anekdote: In Good Judgment Project wurden die Teilnehmer aktiv ermuntert, ein „Fehler-Tagebuch“ zu führen. Darin analysierten sie systematisch jede Prognose, die schiefging. War ich zu optimistisch? Habe ich eine Informationsquelle übersehen? Bin ich einem Bias erlegen? Dieses ständige Reflektieren verhindert, dass man denselben Fehler zweimal macht. Kapitel 8 betont, dass es nicht schlimm ist, manchmal falsch zu liegen, besonders wenn man schnell darauf hingewiesen wird (S. 170)cdn.bookey.app. Die Autoren plädieren dafür, Fehlprognosen nicht persönlich zu nehmen, sondern nüchtern auszuwerten – ganz im Geiste von Qualitätsmanagement.

Ein Schlüsselbegriff hier ist „Growth Mindset“, auch wenn er so nicht explizit genannt wird. Superforecaster glauben daran, dass man durch Übung besser wird, und sehen ihre Fähigkeiten als formbar an. Sie befinden sich geistig in einem „ständigen Beta-Zustand“, immer bereit für ein Update. Diese Haltung erfordert natürlich eine gewisse Resilienz: Wer dauernd an sich arbeitet, muss auch Rückschläge wegstecken können. Das Buch zitiert einen Teilnehmer mit der Aussage: „Es ist nicht schlimm, manchmal falsch zu liegen, solange man daraus lernt und weitermacht.“ (sinngemäß, S. 171)cdn.bookey.app. Hier schwingt fast stoischer Gleichmut mit: Scheitern ist kein Makel, sondern normal – wichtig ist nur, wie schnell man wieder aufsteht.

Eine prägnante Formel im Kapitel lautet: „Forecasting zu lernen bedeutet, es zu versuchen.“ (S. 173)cdn.bookey.app. Theorie allein macht noch keinen Meister; erst die praktische Anwendung – am besten in vielfältigen Themengebieten – schärft den Blick. Deshalb ermutigen die Autoren die Leser auch, sich selbst an Prognosemärkte oder Online-Turnieren zu wagen. Diese spielerische Komponente, das Wettbewerbselement, hilft ungemein, weil es Feedback in Form von Punkten und Rankings liefert. Und Rankings wiederum spornen zum Weitermachen an. Einige Superforecaster berichten, dass sie geradezu süchtig nach diesem Lernen wurden: Jedes neue Thema (sei es Ebola-Ausbreitung, OPEC-Politik oder Olympiabewerbung einer Stadt) war eine Gelegenheit, ihr methodisches Repertoire zu testen und zu erweitern.

Am Ende von Kapitel 8 steht die Erkenntnis, dass Superforecasting kein statischer „Skill“ ist, den man einmal erwirbt und dann besitzt, sondern ein dauernder Prozess der Selbstverbesserung. Diese permanente Beta-Version mag nie Perfektion erreichen, aber sie wird mit der Zeit immer besser – und genau das ist der Zweck. So gesehen, ist der Titel des Kapitels auch ein Motto: Ruhe dich nie auf deinen Lorbeeren aus, bleib experimentierfreudig und wachse an jedem Fehltritt. Tetlock und Gardner haben hier quasi einen Appell an die innere Haltung formuliert: Bleibe ein Anfänger, egal wie gut du wirst, und behalte dir die Neugier und Fehlertoleranz eines Lernenden. Nur so bleibt man am Ball in einer Welt, die sich ständig wandelt.

Kapitel 9: „Superteams“

Nachdem es bislang vor allem um individuelle Vorhersagekünstler ging, richtet Kapitel 9 den Blick auf eine spannende Frage: Können Gruppen von Prognostikern gemeinsam noch besser sein als die Summe ihrer Teile? Oder anders gefragt: Wie formt man ein Superteam, das komplexe Zukunftsfragen bewältigt? Die Autoren stellen zunächst klar, dass Teams ein zweischneidiges Schwert sind. In ungünstiger Konstellation können sie katastrophale Fehler produzieren – Stichwort Gruppendenken –, doch richtig zusammengesetzt und geführt, erzielen sie Ergebnisse, die kein Einzelner erreichen könnte.

Ein historisches Lehrstück dazu liefert die US-Politik Anfang der 1960er unter Präsident Kennedy. Zunächst das Desaster der Invasion in der Schweinebucht 1961: Eine Gruppe von Experten und Beratern plante die Operation, doch im Nachhinein stellte sich heraus, dass sie kollektiv massive Fehleinschätzungen vorgenommen hatten. Warum? Weil in Kennedys Kabinett keiner wagte, laut zu widersprechen; man wiegte sich in Gruppenkonsens. „Irgendwie entstand die Vorstellung am Kabinettstisch, dass es nicht viel ausmachen würde, solange US-Soldaten nicht aktiv an den Kämpfen teilnehmen.“ (S. 186)cdn.bookey.app – dieser fatale Irrtum beruhte auf Selbsttäuschung im Team. Die Autoren kommentieren: „Das Problem lag nicht in der Ausführung. Es war der Plan. Er war völlig absurd.“ (S. 187)cdn.bookey.app. Diese harsche Bilanz zeigt, wie eine Gruppe intelligenter Menschen gemeinsam zu einer dummen Entscheidung kommen kann, wenn niemand den Finger auf die wunden Punkte legt.

Kennedy zog seine Lehren und änderte die Entscheidungskultur im Weißen Haus. Als 1962 die Kubakrise ausbrach, organisierte er die Beratung ganz anders: Er förderte kontroverse Diskussionen, teilte Gruppen auf, ließ alternative Szenarien durchspielen. Das Resultat war erfolgreicher – die Krise wurde entschärft. „Wie das Kennedy-Weiße Haus seine Entscheidungsfindungskultur zum Besseren verändert hat, ist ein Muss für Studierende der Unternehmensführung und der öffentlichen Politik.“ (S. 188)cdn.bookey.app, schreiben Tetlock und Gardner. Sie machen klar, dass Team-Dynamik entscheidend ist. Ein offenes, divers zusammengesetztes Team, in dem Meinungsverschiedenheiten willkommen sind, kann weitaus klügere Entscheidungen treffen als ein gleichförmiger Zirkel von Ja-Sagern.

Für Prognoseteams leiten die Autoren mehrere Prinzipien ab. Erstens: Diversität der Perspektiven. „Je vielfältiger sein Team ist, desto größer ist die Chance, dass einige Berater Informationen besitzen, die andere nicht haben.“ (S. 192)cdn.bookey.app. Unterschiedliche Hintergründe, Fachgebiete, Lebenserfahrungen – all das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass mindestens einer im Team einen entscheidenden Hinweis oder eine alternative Sicht einbringt. Zweitens: Unabhängigkeit und freie Meinungsäußerung müssen gewahrt bleiben. Sobald Teammitglieder das Gefühl haben, sich konform verhalten zu müssen, sinkt der Nutzen der Gruppe rapide. „Wenn Menschen sich versammeln und in einer Gruppe diskutieren, kann Unabhängigkeit im Denken und in der Ausdrucksweise verloren gehen.“ (S. 193)cdn.bookey.app, warnen die Autoren. Deshalb sollten Moderatoren dafür sorgen, dass auch leise Stimmen gehört werden und dominante Persönlichkeiten die Diskussion nicht monopolisieren. Techniken wie anonyme Abstimmungen, das Benennen eines „Advocatus Diaboli“ (Teufelsadvokat) oder das Aufteilen in Untergruppen mit späterem Vergleich können helfen, Gruppendenken aufzubrechen.

Drittens betonen Tetlock und Gardner den Gedanken der Schwarmintelligenz – aber mit wichtigen Vorbehalten. Ein Team ist nicht einfach nur die Summe seiner Mitglieder, sondern hat „eine emergente Eigenschaft der Gruppe selbst“ (S. 195)cdn.bookey.app. Das bedeutet, man kann nicht allein aus den individuellen Fähigkeiten auf die Teamleistung schließen. Die Interaktion entscheidet. In Good Judgment Project zeigte sich, dass Teams aus guten Einzelpersonen in der Regel noch bessere Ergebnisse erzielten, wenn sie effektiv zusammenarbeiteten. Tatsächlich richtete Tetlock im Verlauf des Turniers gezielt Superforecaster-Teams ein, um zu sehen, ob 5 Top-Leute zusammen noch mal einen Sprung machen. Die Resultate waren beeindruckend: Die Teams übertrafen die ohnehin schon überlegenen Einzelprognosen nochmals deutlich. Offenbar lernten die Besten auch voneinander und kompensierten gegenseitig blinde Flecken. Allerdings funktionierte dies nur unter idealen Bedingungen – nämlich wenn alle Teammitglieder die in vorherigen Kapiteln beschriebenen Tugenden (Bescheidenheit, Aufgeschlossenheit, intensives Aktualisieren) mitbrachten. Ein Hitzkopf oder Ideologe hätte die Balance zerstören können.

Eine prägnante Feststellung des Kapitels lautet: „Teams können schreckliche Fehler verursachen. Sie können jedoch auch das Urteilsvermögen schärfen und gemeinsam das erreichen, was allein nicht möglich ist.“ (S. 189)cdn.bookey.app. Dieser Dualismus zieht sich durch alle Beispiele. Letztlich plädieren Tetlock und Gardner dafür, Teams bewusst zu „designen“ und zu steuern, statt sie sich unreflektiert selbst zu überlassen. Gelingt dies, gibt es quasi kein Limit: „Es gibt einfach keine Möglichkeit, dass ein Einzelner so viel Boden abdecken könnte wie ein gutes Team.“ (S. 196)cdn.bookey.app. In einer immer komplexeren Welt braucht es also kollektive Weisheit – aber richtig kultiviert. Kapitel 9 liefert damit auch Implikationen über den engeren Prognosebereich hinaus: Jede Organisation, die mit Zukunftsentscheidungen ringt (sei es ein Regierungsstab, ein Unternehmensvorstand oder ein Krisenteam), sollte die Lehren beherzigen, wie man Teams klüger statt dümmer macht.

Kapitel 10: „Das Dilemma der Führung“

Dieses Kapitel wendet sich der Frage zu, wie Vorhersage und Entscheidungsfindung auf höchster Ebene – nämlich durch Führungskräfte – zusammenhängen. Das „Dilemma der Führung“ besteht darin, zwei scheinbar widersprüchliche Eigenschaften vereinen zu müssen: Zweifel und Entschlossenheit. Eine gute Führungsperson muss einerseits genug Selbstvertrauen haben, um Visionen zu setzen und beherzte Entscheidungen zu treffen. Andererseits darf sie nicht so selbstgewiss sein, dass sie Warnungen in den Wind schlägt und Kurskorrekturen verweigert. Tetlock und Gardner zeigen, dass genau diese Gratwanderung in der Praxis oft misslingt – mit teils fatalen Folgen.

Zu Beginn bringen die Autoren eine Aufzählung von vermeintlichen Führungstugenden, wie man sie in jedem Managerhandbuch findet: Mut, Entschlusskraft, Optimismus. „Selbstvertrauen wird auf jeder Liste stehen. Führungskräfte müssen angemessen selbstbewusst sein und Vertrauen in diejenigen, die sie führen, einflößen, denn ohne den Glauben, dass es möglich ist, kann nichts erreicht werden.“ (S. 203)cdn.bookey.app. Diese Aussage unterstreicht die notwendige Rolle des Selbstvertrauens: Niemand folgt einem Anführer, der vor Zweifel gelähmt ist. Militärische Führer wie Helmuth von Moltke oder General Patton haben sinngemäß gesagt: Im Nebel des Krieges ist jede Lage ungewiss, aber „eine unvollkommene Entscheidung, die rechtzeitig getroffen wurde, ist besser als eine perfekte, die zu spät kommt“ (S. 205)cdn.bookey.app. Auch Zitate wie „Im Krieg ist alles ungewiss.“ (S. 204)cdn.bookey.app oder „Wenn man angreifen möchte, dann muss man dies entschlossen tun. Halbherzige Maßnahmen sind fehl am Platz.“ (S. 206)cdn.bookey.app bekräftigen den Wert der Entschlusskraft.

Doch dann wenden Tetlock und Gardner ein: All die genannten Maximen können gefährlich werden, wenn sie nicht durch intellektuelle Bescheidenheit ausgeglichen werden. Führung ohne Feedback-Schleife führt in die Katastrophe. Sie verweisen auf historische Beispiele: Etwa Feldherrn, die in blindem Triumphglauben ihre Armeen ins Verderben schickten, oder Politiker, die Warnsignale ignorierten, weil sie als Schwäche gelten könnten. Hier kommt erneut die Stoische Haltung ins Spiel: Ein kluger Anführer kennt die Grenzen seines Wissens und umgibt sich mit Ratgebern, die ihm widersprechen dürfen. Die deutschen Auftragstaktik (Führen mit Auftrag) – im Buch erwähnt – basierte z.B. darauf, dass der Befehlshaber zwar das Ziel definiert, aber den Untergebenen Freiheit in der Umsetzung lässtcdn.bookey.app cdn.bookey.app. Dadurch konnte man Fehler schneller korrigieren und sich an veränderte Umstände anpassen. Dwight D. Eisenhower wird als Beispiel eines Leaders genannt, der dieses Gleichgewicht beherrschte: Er schätzte offene Debatten, lernte aus Fehlschlägen und blieb doch visionär und entscheidungsfreudigcdn.bookey.app.

Das Dilemma besteht also darin, wann zu zweifeln und wann zu handeln ist. Die Autoren formulieren es so: „Die Kunst der Führung besteht darin, die Umstände rechtzeitig zu erkennen und zu wissen, wann eine neue Entscheidung erforderlich ist.“ (S. 209)cdn.bookey.app. Ein guter Führer spürt, wann der Moment für einen entschlossenen Angriff gekommen ist – und wann Innehalten und Neubewertung geboten sind. Diese Kunst kann man nur meistern, wenn man beides in sich trägt: den kühlen Analytiker und den kühnen Macher. Im Buch kulminiert das in einem wunderbaren Satz: „Intellektuelle Demut zwingt zur sorgfältigen Reflexion, die für gutes Urteilsvermögen notwendig ist; Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten inspiriert entschlossenes Handeln.“ (S. 214)cdn.bookey.app. Hier fügen die Autoren die scheinbaren Gegensätze zur Synthese: Demut und Zuversicht ergänzen sich und machen gemeinsam exzellentes Führungsverhalten aus.

Für die Praxis bedeutet das: Führungskräfte sollten sich aktiv bemühen, Widerspruch zu institutionalisieren – also Strukturen schaffen, die sie vor Betriebsblindheit schützen (z.B. zweite Meinung einholen, Planspiele mit Worst-Case-Szenarien durchführen, Fehlerkultur vorleben). Gleichzeitig dürfen sie nicht zögern, Entscheidungen zu treffen, wenn die Stunde es erfordert – auch auf die Gefahr hin, falsch zu liegen. Denn, so wird betont, Nicht-Entscheidung aus Angst vor Fehlern ist selbst ein großer Fehler. Tetlock und Gardner erzählen etwa von einem CEO, der dafür gelobt wurde, dass er einige mutige Entscheidungen traf, die sich später als falsch erwiesen – weil er daraus lernte und das Unternehmen letztlich robuster machte.

Kapitel 10 verbindet somit die Lektionen der vorherigen Kapitel mit der realen Welt der Macht und Verantwortung. Es zeigt, dass die Prinzipien des Superforecastings (Skepsis, ständiges Lernen, Wahrscheinlichkeitsdenken) auch an der Spitze gelten – ja, dort besonders wichtig sind. Aber es macht auch klar, dass Führung mehr verlangt als nur gute Prognosen: Nämlich die Fähigkeit, trotz aller Ungewissheit voranzugehen und andere mitzuziehen. Dieses Spannungsfeld ist das Dilemma, das jeder Entscheider aushalten muss. Die besten tun es, indem sie beides kultivieren: den Mut, zu führen und die Größe, zu hören.

Kapitel 11: „Sind sie wirklich so super?“

Nach all den Lorbeeren für die Superforecaster scheuen die Autoren nicht die Gretchenfrage: Übertreiben wir hier vielleicht? Kapitel 11 setzt sich kritisch mit den Leistungen und Grenzen der Superforecaster auseinander. Es ist gewissermaßen die Selbstprüfung des gesamten Buches: ein Reality-Check, ob die zuvor gefeierten Prinzipien in der rauen Welt bestandhalten – insbesondere angesichts der Unwägbarkeiten, die sich niemals prognostizieren lassen.

Zunächst geben Tetlock und Gardner Einblick in die Persönlichkeitsprofile der Superforecaster. Ja, sie sind in Intelligenztests und Offenheit für Erfahrungen überdurchschnittlich – „sie schneiden in den Bereichen Intelligenz und Offenheit höher als der Durchschnitt ab, obwohl sie nicht außergewöhnlich sind“ (S. 220)cdn.bookey.app. Ihre Demografie ist bunt gemischt; es sind nicht nur blasse Statistik-Nerds, sondern auch neugierige Laien und Quereinsteiger. Was sie so gut macht, ist weniger, wer sie sind, als vielmehr, was sie tun – nämlich mit Akribie recherchieren, sorgfältig nachdenken, sich selbstkritisch prüfen, andere Perspektiven einbeziehen, feinstufig urteilen und unermüdlich aktualisierencdn.bookey.app. Dieser Katalog an Tugenden fasst im Grunde das ganze Buch zusammen und untermauert: Es gibt kein Hexenwerk, nur harte geistige Arbeit.

Doch auch wer alles richtig macht, kann scheitern. Die Autoren betonen, dass Superforecaster nicht unfehlbar sind. Sie räumen ein, dass viel Glück im Spiel sein kann und dass man nie weiß, ob der nächste „schwarze Schwan“ – ein vollkommen unerwartetes Ereignis – ihre Prognosen über den Haufen wirft. „In diesem Licht betrachtet, sind Superprognostiker immer nur einen Fehler in System 2 entfernt von einer gescheiterten Prognose und einem heftigen Absturz in den Rankings.“ (S. 229)cdn.bookey.app. Will heißen: Auch die Klügsten können mal einen gedanklichen Bock schießen oder von unvorhersehbaren Zufällen überrollt werden. Genau deshalb, so wird hervorgehoben, zeichnet die Superforecaster ein besonderer Charakterzug aus: Bescheidenheit angesichts des eigenen Erfolgs. „Diejenigen, die es gut machen, schätzen die Zerbrechlichkeit ihres Erfolges. Sie erwarten, zu stolpern.“ (S. 230)cdn.bookey.app. Und wenn sie stolpern, bleiben sie nicht am Boden liegen, sondern „stehen auf, versuchen, die richtigen Lektionen zu ziehen, und machen mit der Prognose weiter.“ (S. 230)cdn.bookey.app. Diese Resilienz und Lernbereitschaft bewahren sie davor, nach einem Fehlgriff das Handtuch zu werfen oder in Selbstüberschätzung zu verharren.

Ein großes Thema des Kapitels ist der Umgang mit Unvorhersehbarkeit im Prinzip. Hier taucht der Schatten von Nassim Nicholas Taleb und seiner Schwarzer Schwan-Theorie auf. Taleb argumentiert bekanntlich, dass die wirklich weltbewegenden Ereignisse fundamental unvorhersagbar sind – und dass jene, die sich auf die kleinen Vorhersagen konzentrieren, den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen. Tetlock und Gardner diskutieren diese Perspektive fair. Sie fragen: Was, wenn am Ende doch nur die seltenen, riesigen Überraschungen zählen und alles andere Spielerei ist? Wenn das so wäre, dann wären die superakkuraten Prognosen der Superforecaster in trivialen Fragen tatsächlich nur ein intellektuelles Hobby ohne großen Wert. Aber die Autoren halten dagegen mit einem wichtigen Punkt: „Wenn Sie jetzt glauben, dass nur Schwäne von Bedeutung sind in der langen Frist, sollte das Good Judgment Project nur für kurzfristig denkende Menschen von Interesse sein. Aber die Geschichte dreht sich nicht nur um schwarze Schwäne. Schauen Sie sich den schrittweisen Anstieg der Lebenserwartung an.“ (S. 233)cdn.bookey.app. Hier führen sie an, dass viele der wichtigsten Entwicklungen der Welt eben keine plötzlichen Schocks sind, sondern graduelle Trends – technischer Fortschritt, demografischer Wandel, wirtschaftliche Zyklen. Diese sind durchaus in gewissem Rahmen prognostizierbar und haben immense Auswirkungen. Mit anderen Worten: Beide Aspekte zählen. Man darf nicht so naiv sein zu glauben, man könnte alles kommen sehen (Hybris), aber man sollte auch nicht resignieren und behaupten, es lohne gar nicht, sich um bessere Vorhersagen zu bemühen (Fatalismus). Die Wahrheit liegt in der Mitte: Verbessere, was zu verbessern ist, und bleib demütig gegenüber dem Unerwarteten.

Ein weiterer Gedanke: Superforecasting hat vor allem in kurz- bis mittelfristigen Fragen seine Stärken bewiesen (typisch im Horizont von einigen Monaten bis wenigen Jahren). Sehr langfristige Prognosen bleiben extrem unsicher. Die Autoren sind sich dessen bewusst und täuschen keine Allmacht vor. Sie weisen aber darauf hin, dass viele Entscheidungen – gerade in Politik und Wirtschaft – auch diese mittelfristige Dimension betreffen und daher von besseren Prognosen profitieren können. Beispielsweise ob ein Land nächstes Jahr die EU verlässt, ob ein Regime in den nächsten Monaten stürzt, ob eine Firma ihren Jahresgewinn steigert – das sind Fragen, bei denen Superforecaster erheblich präziser lagen als Expertenkomiteesdeutschlandfunkkultur.de. Die Realität zeigt also, dass ihre Methoden einen substanziellen Unterschied machen können, auch wenn es keine Garantien gibt.

Schließlich betonen Tetlock und Gardner die Bedeutung von Wissen um Unwissen. Sie zitieren sinngemäß Sokrates: „Zu wissen, was wir nicht wissen, ist besser, als zu denken, dass wir wissen, was wir nicht wissen.“ (S. 235)cdn.bookey.app. Dieser scheinbar paradoxe Satz bringt den Kern der Sache auf den Punkt: Ehrliche Unsicherheit ist produktiver als falsche Gewissheit. Denn wer sich der Lücken im eigenen Verständnis bewusst ist, der bleibt wachsam und offen – wer hingegen glaubt, alles im Griff zu haben, wird von der nächsten Überraschung garantiert aus der Bahn geworfen. Superforecaster haben gelernt, unbekanntes Terrain zu erkennen und zuzugeben. Sie versuchen auch, das Unvorstellbare vorstellbar zu machen – sprich, ihre Vorstellungskraft zu nutzen, um mögliche Entwicklungen zu ersinnen, die noch nie da waren. Nicht zufällig zitieren die Autoren Albert Einstein: „Vorstellungskraft ist wichtiger als Wissen… Wissen ist begrenzt, während Vorstellungskraft die ganze Welt umfasst.“ (S. 236)cdn.bookey.app. Gerade in der Prognostik gilt es, Szenarien zu entwerfen, die außerhalb des bisherigen Erfahrungshorizonts liegen – ein vorbeugendes Denken in Möglichkeiten.

Kapitel 11 rundet das Bild ab, indem es klarstellt: Ja, Superforecaster sind wirklich gut, aber nicht übermenschlich. Ihr „Super“-Status ist verdient, doch zerbrechlich. Ihre Leistung ist wie das Balancieren auf einer Kugel – beeindruckend, aber sturzgefährdet. Das Buch ruht sich folglich nicht auf der Bewunderung dieser Menschen aus, sondern vermittelt eine nüchterne Einsicht: Auch die Besten haben keine Glaskugel. Aber sie haben Methoden, um im Nebel ein paar Meter weiter zu sehen als andere. Und in vielen Situationen reichen diese paar Meter Vorsprung aus, um klügere Entscheidungen zu treffen.

Kapitel 12: „Was kommt als Nächstes?“

Im abschließenden Kapitel blicken Tetlock und Gardner nach vorn – auf die Zukunft der Zukunftsschau sozusagen. Sie fassen die Erkenntnisse des Buches zusammen und fragen, wie man diese breiter anwenden kann, um Prognosen in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik zu verbessern. Außerdem gehen sie auf potenzielle Entwicklungen ein, etwa den Einfluss von Technologie und die Rolle der Öffentlichkeit.

Einleitend schildern die Autoren das Beispiel des schottischen Unabhängigkeitsreferendums 2014. Im Vorfeld dieses historischen Entscheids war die Stimmungslage extrem schwer einzuschätzen: Umfragen schwankten, Experten wagten keine klaren Prognosen. Als dann die Schotten knapp gegen die Unabhängigkeit stimmten, überschlugen sich hinterher die Kommentare, warum es so kommen musste. Tetlock und Gardner merken an, dass Menschen im Nachhinein erstaunlich kreativ darin sind, Ergebnisse zu begründen – selbst wenn sie dieselben Ergebnisse vorher nicht sicher vorhersehen konnten. Dieser Hang zur Rückschau-Rationalisierung wird kritisch beleuchtet: Die Autoren warnen davor, aus dem Ausgang eines Ereignisses sofort große Lehren zu ziehen, ohne die Zufallseinflüsse zu beachtencdn.bookey.app. Stattdessen fordern sie eine Kultur, die ex-ante-Prognosen systematisch auswertet und daraus lernt, anstatt alles ex-post „schönzuerzählen“.

Ein zentrales Anliegen des Schlusskapitels ist die Verbreitung der Superforecasting-Prinzipien. Tetlock hat nach dem Turnier die Firma Good Judgment Inc. gegründet, um die gewonnenen Erkenntnisse praktisch nutzbar zu machen – etwa durch Trainings für Analysten oder das Betreiben von kommerziellen Prognoseplattformen. Die Autoren hoffen, dass Regierungen und Organisationen Forecasting ähnlich ernst nehmen wie Buchhaltung oder Qualitätskontrolle. Sie argumentieren: In wichtigen Bereichen (Pandemieplanung, Klimapolitik, Sicherheitsstrategie) wäre es fahrlässig, weiter mit vagen Gutachtermeinungen zu arbeiten, wenn es erprobte Methoden gibt, Vorhersagen verlässlicher zu machen. Sie erkennen aber auch die Hürden: Politische Akteure haben oft wenig Anreiz, klare Prognosen zu formulieren, weil sie im Misserfolgsfall dafür haftbar gemacht werden könnten. Hier braucht es einen Kulturwandel, hin zu mehr Transparenz und Fehlerlerntoleranz.

Technologie ist ein weiterer Aspekt: Könnten in Zukunft künstliche Intelligenzen das Superforecasting übernehmen? Tetlock und Gardner sind vorsichtig optimistisch: Während Machine-Learning-Algorithmen immer besser im Erkennen von Mustern werden, bleiben menschliche Urteilskraft und kreatives Denken wichtig, vor allem wenn es um neuartige Probleme geht. Eine KI kann beispielsweise Millionen Twitter-Daten zu Protestbewegungen auswerten – ein Mensch allein könnte das nie. Doch die Interpretation dieser Daten und das Stellen der richtigen Fragen erfordern weiterhin menschlichen Verstand. Wahrscheinlich liegt die Zukunft in einer Mensch-Maschine-Kollaboration: KI für das Grobe, menschliche Superforecaster für das Feintuning und die Intuition. Die Autoren erwähnen, dass im Turnier Hybrid-Teams experimentiert wurden, in denen Algorithmen Vorschläge machten, die Forecaster dann justierten. Solche Ansätze könnten weiter ausgebaut werden.

Auch politische und ethische Fragen spart das Kapitel nicht aus. Prognosen können Macht verleihen – wer die Zukunft besser einschätzt, kann finanziell oder politisch profitieren. Daher interessiert sich natürlich etwa das Militär (Pentagon) oder Geheimdienste für diese Methodenhorx.com. Hier besteht die Gefahr, dass ein exklusiver Zirkel das Wissen nutzt und der Allgemeinheit kein Vorteil erwächst. Tetlock und Gardner plädieren jedoch für Offenheit: Sie haben z.B. angeregt, eine Art „Zentrum für gute Prognosen“ zu etablieren, das öffentlich gefördert wird und Regierungen berät, zugleich aber auch Bürgerbeteiligung ermöglicht. Die Idee dahinter ist, Forecasting-Wettbewerbe als eine Form der demokratischen Teilhabe anzusehen – jedermann kann beitragen, und die Weisheit der Vielen kann politische Entscheidungsprozesse bereichern. Natürlich bleibt dies Vision, doch Ansätze wie die partizipativen Projektionen in Großbritannien oder Schweden (wo Bürger Panels bilden, die gewisse Zukunftsfragen diskutieren) deuten in diese Richtung.

Zum Abschluss fassen die Autoren die wichtigsten Lektionen ihres Werkes in greifbare Ratschläge zusammen. In einem ansprechenden Dekalog – den „Zehn Geboten des klugen Vorhersagens“ – geben sie praktisch orientierte Empfehlungen für angehende Superforecasterhorx.com horx.com:

Wähle geeignete Fragen: Konzentriere dich auf Prognosen, die klar gestellt und entscheidungsrelevant sind, statt dich in Belanglosigkeiten zu verlieren.
Zerlege große Probleme: Teile scheinbar unlösbare Fragen in kleinere Teilfragen auf, die du einzeln beantworten kannst – so schaffst du Stück für Stück Klarheit.
Nutze Innen- und Außensicht: Kombiniere spezifisches Detailwissen (Innensicht) mit statistischen Grundraten und Analogien (Außensicht), um ausgewogene Urteile zu fällen.
Kalibriere deine Evidenz: Sei wachsam gegenüber Über- und Unterschätzung von Beweisen – weder blind jedem neuen Datum folgen noch aus alter Gewohnheit Daten ignorieren.
Suche widersprüchliche Faktoren: Ergründe in jeder Situation treibende Kräfte für und gegen ein Ereignis. Wo Kräfte in verschiedene Richtungen wirken, liegt oft die Wahrheit in der Mitte.
Feile am Wahrscheinlichkeitsgrad: Gib Prognosen so präzise wie sinnvoll an (z.B. 70% statt „gut möglich“), aber bewahre Demut – vermeide Scheingenauigkeit, wo Unsicherheit hoch ist.
Balance zwischen Vorsicht und Mut: Entscheide, wann Zurückhaltung geboten ist und wann Entschlossenheit – extreme Zögerlichkeit wie auch Überhast sind Feinde der guten Prognose.
Analysiere Fehlprognosen: Wenn du falsch lagst, suche die Ursachen. War es Pech oder ein Denkfehler? Hüte dich aber vor dem Rückschaufehler – im Nachhinein ist man immer schlauer, also urteile milde, aber lerne daraus.
Übung macht den Meister: Prognostizieren will trainiert sein – je mehr Vorhersagen du machst und auswertest, desto besser wirst du. Nimm Prognosemärkte oder eigene Notizbücher zur Hilfe.
Gebote sind keine Dogmen: Bleibe flexibel – jede Regel hat Ausnahmen. Die zehn Gebote sind Leitlinien, doch situationsgerechtes Denken steht über starren Rezepten.

Diese Punkte fassen den Spirit von Superforecasting wunderbar zusammen: Sie vereinen analytische Strenge mit pragmatischer Flexibilität. Am Ende des Buches steht somit kein Allheilmittel, aber ein Werkzeugkasten, aus dem man sich bedienen kann, um eigene Prognosen – und Entscheidungen – fundierter zu machen.

Tetlock und Gardner schließen mit einem ermutigenden Ausblick: Wir können es besser machen. Prognosen müssen kein nutzloses Geschwätz bleiben, das nur im Nachhinein bewertet wird. Mit den richtigen Methoden können wir die Nebel der Zukunft etwas lichten. Die Welt wird dadurch nicht vollkommen vorhersehbar – und das ist gut so –, aber wir können als Gesellschaft klügere Wege durch die Ungewissheit finden. „Prognostizieren, messen, überarbeiten: das ist der sicherste Weg, um besser zu sehen.“ (S. 252)cdn.bookey.app. Dieses Motto fasst die Reise zusammen, auf die uns das Buch mitgenommen hat. Es lädt dazu ein, vom Leser zum Mitstreiter zu werden – denn die Kunst der richtigen Prognose ist keine Geheimwissenschaft, sondern ein offenes Feld, in dem noch viele Superforecaster in spe darauf warten, entdeckt (oder vielmehr: entwickelt) zu werden.

Mit elegantem Stil, einer Fülle von Beispielen und belastbaren Daten hat „Superforecasting“ uns gezeigt, dass die Zukunft zwar ungewiss bleibt, wir ihr aber nicht hilflos ausgeliefert sind. Im Gegenteil: Mit einer Haltung stoischer Weisheit, methodischer Gründlichkeit und der Bereitschaft, ständig dazuzulernen, können wir der Welt von morgen mit realistischer Zuversicht entgegentreten. Dieses Dossier hat kapitelweise ein Bild dieser Weltklugheit in Aktion gezeichnet – ein Bild, das neugierig macht, die Originallektüre selbst zur Hand zu nehmen und vielleicht sogar, wie Tetlock am Ende vorschlägt, Teil der wachsenden Gemeinschaft der Superforecaster zu werden. Denn eines ist sicher: Bessere Prognosen führen zu besseren Entscheidungen – und die können die Welt ein Stück vernünftiger machen.deutschlandfunkkultur.de

Relevante Erkenntnisse aus „Superforecasting – Die Kunst der richtigen Prognose“ für das Denken an der Börse Philip E. Tetlock